Photo by Campaign Creators on Unsplash
حول حجم التنظيم
حجم التنظيم قبل 15 شخصًا، يكون من السهل على الفريق العمل معًا، والحفاظ على الهيكل التنظيمي مسطحًا لأطول فترة ممكنة.
| الطريقة | الوصف |
|---|---|
| التنظيم | كل شخص مسؤول عن القيام بشيء ما، وجميع القرارات، بغض النظر عن حجمها، يتم اتخاذها بشكل مشترك من قبل المجموعة. لا حاجة للإدارة النشطة. |
| التواصل | يتم بشكل طبيعي. كل شخص في نفس الغرفة (أو غرفة الدردشة)، قد يسمع نفس المحادثات، لذلك لا توجد اختناقات في المعلومات، ولا حاجة للاجتماعات الدورية. |
حجم 50 شخصًا
سيبدأ التنظيم في إضافة مستويات إدارية جديدة، وسيظهر أيضًا هيكل إداري عمودي (Silos، مثل الصوامع)، لن يتم توزيع المعلومات الداخلية بشكل متساوٍ.
| الطريقة | الوصف |
|---|---|
| التنظيم | عندما يتجاوز فريقك 15 شخصًا، ستبدأ الفرق الفرعية في التكون. سيتعين على بعض الأشخاص في فريقك الأساسي تقليل مسؤولياتهم وبدء تولي مهام الإدارة، لكن الفريق لا يزال صغيرًا، لذا تبقى الأمور مرنة وغير رسمية للغاية. |
| التواصل | ستشارك لأول مرة في اجتماعات لا يمكن للجميع حضورها، لذا يمكن لبعض الأشخاص الحصول على معلومات لا يمكن للآخرين الحصول عليها. تحتاج إلى تنظيم طريقة تفاعلكم قليلاً - تدوين الملاحظات، إرسال التحديثات، والتأكد من أن الجميع يبقى على اطلاع. |
حجم 120 شخصًا
يبدأ تكوين مستويين إداريين أو أكثر، ويتطلب التواصل الفعال داخل التنظيم إعادة التفكير والتصميم؛ يبدأ المديرون في إدارة المديرين، لضمان توصيل المديرين للمعلومات بشكل متسق إلى فرقهم، ويجب أيضًا ضمان أن المعلومات من الخطوط الأمامية يمكن أن تعود بفعالية إلى أعلى المستويات، والحفاظ على الشفافية العالية، بحيث يمكن لأعضاء التنظيم الحفاظ على علاقات ثقة عالية سواء من الأعلى إلى الأسفل أو من الأسفل إلى الأعلى.
| الطريقة | الوصف |
|---|---|
| التنظيم | عندما يتجاوز عدد موظفيك 50 شخصًا، سيصبح بعض الأشخاص مديري المديرين (وهذا يختلف تمامًا عن إدارة المساهمين الفرديين فقط)، وستبدأ الموارد البشرية في لعب دور حقيقي لأول مرة. تحتاج إلى عمليات مناسبة للتعامل مع الترقيات، تحديد المسؤوليات الوظيفية، والمستويات، ومزايا العمل. تحتاج أيضًا إلى توضيح مختلف الألقاب الوظيفية. الفرق الوظيفية تنمو، وتتشكل الفرق الفرعية في الفرق الأكبر. يبدأ كل فريق في تطوير أسلوب عمل خاص بهم حول نوع العمل الذي يقومون به. يصبح التخصص أكثر ضرورة. يبدأ العديد من أعضاء الفريق في اختيار مسار متخصص والتركيز على مجالات معينة، ولم يعد بإمكانهم تحمل رفاهية أن يكونوا متعددين المهارات (وهذا أيضًا سلاح ذو حدين). |
| التواصل | يجب أن يكون التواصل داخل الفريق رسميًا، وكذلك الاجتماعات مع القيادة. لم تعد المحادثات في الممر فعالة، تحتاج إلى عقد اجتماعات دورية لجميع الموظفين، ليكون أعضاء الفريق على دراية بما يحدث، ودعوة التنفيذيين للتوحد، والتأثير، وإلهام الموظفين. في هذه المرحلة، يجب على التنفيذيين في الشركة تحديد أسلوب تواصلهم: كيفية التواصل مع فريق القيادة وتحديد الأولويات، كيفية عقد الاجتماعات، وكيفية نقل المعلومات إلى الشركة بأكملها. يبدأ القادة في الاجتماع أسبوعيًا مع قسم الموارد البشرية لإدارة مشكلات زيادة عدد المديرين. |
حجم 300 شخص أو أكثر
| الطريقة | الوصف |
|---|---|
| التنظيم | في هذه المرحلة، قد يكون لديك مشاريع متعددة تتنافس على نفس الموارد. تزداد المسافة بين القيادة والمنتجات الفعلية، ويقضي معظم الوقت في إدارة الهيكل التنظيمي وصراعات الأولويات بين الفرق. |
| التواصل | قد تخرج الاجتماعات عن السيطرة، وقد تصبح نقل المعلومات عنق زجاجة. تحتاج إلى تعديل هيكل الاجتماعات، وإعادة التفكير في طريقة تواصلك. ستقل الاجتماعات العامة، وستكون جميع الاجتماعات لتعزيز رؤية الشركة، وليس لنقل المعلومات التكتيكية، مما يعني أنه يجب أن تكون هناك طرق أخرى تجعل من السهل على الموظفين الحصول على المعلومات ذات الصلة ونشرها. في عصر العمل العالمي اليوم، لا يزال هذا صحيحًا، بل أصبح أكثر أهمية. عندما تختفي الاتصالات غير الهيكلية، يجب أن تكون أكثر دقة، وصرامة، ووعيًا في وضع استراتيجيات التواصل، ويجب أن تقدم للجميع خريطة طريق للتواصل المتبادل. |
الخلاصة
ليس من الضروري أن تكون قد قمت بعمل جيد عندما كان عدد الأشخاص 119، ولكن عند الوصول إلى 120 شخصًا، قد ينهار كل شيء. لكن يجب عليك البدء في وضع استراتيجيات للتعامل مع ذلك قبل الوصول إلى نقطة الانهيار التنظيمي - على الأقل قبل شهرين أو ثلاثة أشهر من حدوث ذلك، ويجب أن تستمر المتابعة لعدة أشهر بعد ظهور النقطة الحرجة.
فكر بعناية في تصميم تنظيمك وطريقة تواصلك، وتعرف على ما إذا كنت بحاجة إلى تدريب المساهمين الفرديين ليصبحوا مدراء أو إدخال دماء جديدة، وضبط طريقة الاجتماعات، ورؤية ما إذا كان هناك تغيير في حجم الموظفين. يجب عليك التواصل مع الموظفين، والتواصل بشكل واسع. المفتاح هو أن تكون متسقًا ومنظمًا. سواء كنت تقود مشروعًا في شركة كبيرة، أو تدير شركتك الناشئة، يجب عليك توجيه الفريق بأكمله خلال هذه الانتقالات.
تواجه شركتك فترة مراهقة، ولكن قبل اكتشاف أول حب الشباب، تحتاج إلى إجراء بعض المحادثات المحرجة ولكن الضرورية. يمكنك حتى استخدام لغة متكررة: يحدث هذا في كل شركة تنمو وتزدهر، وهو أمر طبيعي، فلا داعي للقلق.
يجب عليك أيضًا مواجهة بصراحة الخوف الذي يسببه هذا التحول للموظفين، لك، وللشركة. اعترف أنك ستفقد بعض الأشياء، واعتراف أن هذه الخسائر ستسبب بعض الألم.
يجب أن تشرك المديرين والأفراد في هذه العملية، حتى لا يشعروا بالدهشة، ولا يشعروا أن شيئًا لا يمكن السيطرة عليه يحدث لهم.
تحتاج إلى مساعدتهم للقيام بالأشياء بشكل صحيح، حتى يتمكنوا من تعريف، واحتضان، وقبول هذه التغييرات.
إذا كنت تستطيع رؤية المستقبل، يمكنك تصميم المستقبل.