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有關組織規模
組織規模在15個人以前，團隊很容易在一起工作，盡可能長時間保持組織的扁平化。
| 方式 | 說明 |
|---|---|
| 組織 | 每個人都負責做一點事情，而幾乎所有的決策，無論大小，都會由集體共同做出。無須積極管理。 |
| 溝通 | 自然進行。每個人都處在同一個房間（或聊天室），聽到的可能都是相同的對話，因此不存在信息瓶頸，也不需要定期開會。 |
50人規模
組織會開始新增管理階層，也會產生垂直的管理體系(Silos，像筒倉一樣)，內部訊息傳遞不在平均分布。
| 方式 | 說明 |
|---|---|
| 組織 | 當你的團隊超過15人時，就會開始有子團隊形成。你最初的核心團隊中的一些人將不得不減少他們的職責並開始負責管理工作，但團隊仍然很小，所以一切都保持非常靈活和非正式的狀態。 |
| 溝通 | 你將第一次參加不是每個人都能參加的會議，所以有些人可以獲得其他人不能獲得的信息。你需要稍微規範一下你們的交互方法——記筆記，發送更新，確保每個人都保持同步。 |
120人規模
開始產生兩個以上的管理層級，對於組織內部有效溝通需要重新考慮、設計；管理者開始管理管理者，確保管理者向它們團隊傳達訊息的一致性，還要確保前線訊息可以有效回傳到最高層，維持高透明度，讓組織成員不管從上到下，或是下到上都可以保持高度信任關係。
| 方式 | 說明 |
|---|---|
| 組織 | 當你的員工超過50人時，有些人會成為管理者的管理者（這與僅管理個體貢獻者完全不同），人力資源也將第一次真正發揮作用。你需要適當的流程來處理晉升，定義工作職責、等級和福利水平。你還需要厘清各種職位頭銜。職能團隊在成長，更大的團隊中的子團隊也在形成。每個團隊開始圍繞他們所做的工作類型發展自己的工作風格。專業化越來越成為一種必需。許多團隊成員開始選擇專一路線並專注於特定區域，再也無法擁有成為多面手的奢侈（這也是一把雙刃劍）。 |
| 溝通 | 團隊內部的溝通必須正式化，與領導的會議也是如此。走廊上的談話已經不再有效，你需要定期召開全體員工會議，讓團隊成員相互了解情況，並號召高管們團結、影響和啟發員工。 在這個階段，公司的高管必須確定他們的溝通風格：如何與領導團隊聯系並確定優先事項，如何召開會議，如何向整個公司傳遞信息。領導開始每周與人力資源部會面，以管理人員激增的問題。 |
300人以上規模
| 方式 | 說明 |
|---|---|
| 組織 | 在這個階段，你可能有多個項目在競爭同一資源。領導同實際產品的距離更加遙遠，多數時間都花在了管理組織結構圖和團隊間的優先級衝突上。 |
| 溝通 | 會議可能會失控，訊息傳遞會成為瓶頸。你需要調整會議結構，重新考慮你的溝通方式。全體會議將越來越少，而且所有會議都是為了加強公司的願景，而不是分發戰術信息，這意味著需要有其他方式讓員工更容易地獲取和傳播相關信息。在今天這個全球化辦公的時代，這一切仍是真理，甚至變得更加重要。當遠距上班、非結構化的溝通隨之消失時，你必須更加周密、嚴謹、有意識地制定溝通策略，必須為大家提供相互聯繫的路線圖。 |
總結
不是說你在119人的時候做得很好，但是到120人的時候，一切都會崩潰。但你必須在到達組織斷點之前就盡早開始制定應對策略——起碼要在其到來兩三個月之前未雨綢繆，在斷點出現後還要進行長達數月的跟進。
仔細思考你的組織設計和溝通方式，認清你是否需要培訓個體貢獻者成為管理者或引進新鮮血液，調整會議方式，看看人員規模是否出現了變化。你必須與員工交流，廣泛交流。 關鍵是要做到連貫有序。無論你是在一家大公司領導一個項目，還是經營自己的創業公司，你都必須指導整個團隊完成這些過渡。
你的公司正在經歷青春期，但在第一顆痘痘被發現之前，你需要進行一些尷尬卻至關重要的對話。你甚至可以使用千篇一律的語言：這發生在每一個成長、蓬勃發展的企業中，是很自然的，不用擔心。
你也要開誠布公地面對這種轉換給員工、你以及公司造成的恐懼感。要承認你會失去一些東西，而且要承認這些損失會帶來不小的痛苦。
要讓管理者和個人也參與這個過程，這樣就不會讓他們感到錯愕，不會覺得像是一些無法控制的事情正降臨到他們頭上。
你需要他們的幫助才能把事情做好，這樣他們才能定義、擁抱和接受這些變化。
如果你能看到未來，你就能設計未來。