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Acerca del tamaño de la organización
El tamaño de la organización antes de 15 personas, el equipo puede trabajar fácilmente junto, manteniendo la organización lo más plana posible.
| Método | Descripción |
|---|---|
| Organización | Cada persona es responsable de hacer algo, y casi todas las decisiones, grandes o pequeñas, son tomadas por el colectivo. No se requiere gestión activa. |
| Comunicación | Se lleva a cabo de manera natural. Todos están en la misma habitación (o sala de chat), y lo que escuchan puede ser la misma conversación, por lo que no hay cuellos de botella de información y no se necesitan reuniones regulares. |
Tamaño de 50 personas
La organización comenzará a agregar niveles de gestión, y también se generará un sistema de gestión vertical (Silos, como silos), la transmisión de información interna no está distribuida de manera uniforme.
| Método | Descripción |
|---|---|
| Organización | Cuando tu equipo supera las 15 personas, comenzarán a formarse sub-equipos. Algunas personas de tu equipo central inicial tendrán que reducir sus responsabilidades y comenzar a asumir funciones de gestión, pero el equipo sigue siendo pequeño, por lo que todo se mantiene en un estado muy flexible e informal. |
| Comunicación | Asistirás por primera vez a reuniones a las que no todos pueden asistir, por lo que algunas personas pueden obtener información que otros no pueden. Necesitas normalizar un poco su método de interacción: tomar notas, enviar actualizaciones, asegurarte de que todos estén sincronizados. |
Tamaño de 120 personas
Comienza a generar más de dos niveles de gestión, la comunicación interna efectiva de la organización necesita ser reconsiderada y diseñada; los gerentes comienzan a gestionar a otros gerentes, asegurando que los gerentes transmitan la información de manera consistente a sus equipos, y también asegurar que la información de primera línea pueda ser efectivamente devuelta a los niveles más altos, manteniendo una alta transparencia, para que los miembros de la organización puedan mantener una alta relación de confianza, ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.
| Método | Descripción |
|---|---|
| Organización | Cuando tus empleados superan las 50 personas, algunas personas se convertirán en gerentes de otros gerentes (esto es completamente diferente a solo gestionar contribuyentes individuales), y los recursos humanos también comenzarán a desempeñar un papel real por primera vez. Necesitas procesos adecuados para manejar promociones, definir responsabilidades laborales, niveles y beneficios. También necesitas aclarar varios títulos de puestos. Los equipos funcionales están creciendo, y los sub-equipos dentro de los equipos más grandes también están formándose. Cada equipo comienza a desarrollar su propio estilo de trabajo en función del tipo de trabajo que realizan. La especialización se convierte cada vez más en una necesidad. Muchos miembros del equipo comienzan a elegir una ruta especializada y enfocarse en áreas específicas, ya no pueden permitirse el lujo de ser versátiles (esto también es una espada de doble filo). |
| Comunicación | La comunicación dentro del equipo debe formalizarse, al igual que las reuniones con los líderes. Las conversaciones en los pasillos ya no son efectivas, necesitas convocar reuniones regulares de todo el personal para que los miembros del equipo se mantengan informados y convocar a los ejecutivos para unir, influir e inspirar a los empleados. En esta etapa, los ejecutivos de la empresa deben determinar su estilo de comunicación: cómo conectarse con el equipo de liderazgo y establecer prioridades, cómo convocar reuniones, cómo transmitir información a toda la empresa. Los líderes comienzan a reunirse semanalmente con recursos humanos para abordar los problemas derivados del aumento de gerentes. |
Tamaño de más de 300 personas
| Método | Descripción |
|---|---|
| Organización | En esta etapa, puedes tener múltiples proyectos compitiendo por los mismos recursos. La distancia entre los líderes y el producto real se vuelve mayor, y la mayor parte del tiempo se dedica a gestionar la estructura organizativa y los conflictos de prioridades entre equipos. |
| Comunicación | Las reuniones pueden salirse de control, y la transmisión de información se convierte en un cuello de botella. Necesitas ajustar la estructura de las reuniones, reconsiderar tu forma de comunicarte. Las reuniones generales serán cada vez menos frecuentes, y todas las reuniones están destinadas a reforzar la visión de la empresa, no a distribuir información táctica, lo que significa que se necesitan otras formas para que los empleados obtengan y difundan información relevante más fácilmente. En esta era de trabajo globalizado, esto sigue siendo cierto, e incluso se vuelve más importante. Cuando el trabajo remoto y la comunicación no estructurada desaparecen, debes ser más meticuloso, riguroso y consciente al desarrollar estrategias de comunicación, y debes proporcionar un mapa de conexión para todos. |
Resumen
No es que lo hicieras bien con 119 personas, pero cuando llegues a 120, todo se desmoronará. Pero debes comenzar a desarrollar estrategias de respuesta antes de alcanzar el punto de quiebre organizacional—al menos dos o tres meses antes de que llegue, y después del punto de quiebre, debes hacer un seguimiento durante meses.
Piensa cuidadosamente en el diseño de tu organización y en tu forma de comunicarte, determina si necesitas capacitar a los contribuyentes individuales para convertirse en gerentes o traer sangre nueva, ajusta la forma de las reuniones y observa si ha habido cambios en el tamaño del personal. Debes comunicarte con los empleados, comunicarte ampliamente. La clave es ser coherente y ordenado. Ya sea que estés liderando un proyecto en una gran empresa o dirigiendo tu propia startup, debes guiar a todo el equipo a través de estas transiciones.
Tu empresa está atravesando la adolescencia, pero antes de que se descubra el primer grano, necesitas tener algunas conversaciones incómodas pero cruciales. Incluso puedes usar un lenguaje estandarizado: esto sucede en cada empresa en crecimiento y floreciente, es natural, no te preocupes.
También debes enfrentar abiertamente el miedo que esta transición causa a los empleados, a ti y a la empresa. Debes reconocer que perderás algunas cosas y que estas pérdidas traerán un dolor considerable.
Haz que los gerentes y los individuos también participen en este proceso, para que no se sientan sorprendidos, para que no sientan que algo incontrolable está sucediendo en sus vidas.
Necesitas su ayuda para hacer las cosas bien, para que puedan definir, abrazar y aceptar estos cambios.
Si puedes ver el futuro, puedes diseñar el futuro.