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À propos de la taille de l’organisation
La taille de l’organisation avant 15 personnes, l’équipe peut facilement travailler ensemble, en essayant de maintenir l’organisation aussi plate que possible.
| Méthode | Description |
|---|---|
| Organisation | Chacun est responsable de faire quelque chose, et presque toutes les décisions, grandes ou petites, sont prises par le collectif. Pas besoin de gestion active. |
| Communication | Se fait naturellement. Tout le monde est dans la même pièce (ou salon de discussion), et ce qu’ils entendent est probablement la même conversation, donc il n’y a pas de goulet d’étranglement d’information et pas besoin de réunions régulières. |
Taille de 50 personnes
L’organisation commencera à ajouter des niveaux de gestion, et un système de gestion vertical (Silos, comme des silos), la transmission d’informations internes n’est pas répartie uniformément.
| Méthode | Description |
|---|---|
| Organisation | Lorsque votre équipe dépasse 15 personnes, des sous-équipes commenceront à se former. Certaines personnes de votre équipe de base initiale devront réduire leurs responsabilités et commencer à gérer, mais l’équipe reste petite, donc tout reste très flexible et informel. |
| Communication | Vous assisterez pour la première fois à des réunions auxquelles tout le monde ne peut pas participer, donc certaines personnes peuvent obtenir des informations que d’autres ne peuvent pas. Vous devez légèrement normaliser vos méthodes d’interaction - prendre des notes, envoyer des mises à jour, vous assurer que tout le monde reste synchronisé. |
Taille de 120 personnes
Commence à produire plus de deux niveaux de gestion, la communication interne efficace de l’organisation doit être repensée et conçue ; les gestionnaires commencent à gérer les gestionnaires, s’assurant que les gestionnaires transmettent des messages cohérents à leurs équipes, et s’assurant que les messages de première ligne peuvent être efficacement renvoyés au plus haut niveau, maintenant une haute transparence, permettant aux membres de l’organisation de maintenir une relation de confiance élevée, que ce soit de haut en bas ou de bas en haut.
| Méthode | Description |
|---|---|
| Organisation | Lorsque vos employés dépassent 50 personnes, certaines personnes deviendront des gestionnaires de gestionnaires (ce qui est complètement différent de la gestion des contributeurs individuels), les ressources humaines commenceront également à jouer un rôle réel pour la première fois. Vous avez besoin de processus appropriés pour gérer les promotions, définir les responsabilités de travail, les niveaux et les niveaux de bénéfices. Vous devez également clarifier les différents titres de poste. Les équipes fonctionnelles grandissent, et des sous-équipes dans des équipes plus grandes commencent également à se former. Chaque équipe commence à développer son propre style de travail autour du type de travail qu’elle effectue. La spécialisation devient de plus en plus nécessaire. De nombreux membres de l’équipe commencent à choisir une voie spécialisée et à se concentrer sur un domaine spécifique, ne pouvant plus se permettre le luxe d’être polyvalent (ce qui est aussi une arme à double tranchant). |
| Communication | La communication au sein de l'équipe doit être formalisée, tout comme les réunions avec les dirigeants. Les conversations dans le couloir ne sont plus efficaces, vous devez organiser régulièrement des réunions générales pour que les membres de l’équipe se tiennent au courant et appeler les dirigeants à unir, influencer et inspirer les employés. À ce stade, les dirigeants de l’entreprise doivent déterminer leur style de communication : comment se connecter avec l’équipe de direction et définir les priorités, comment organiser des réunions, comment transmettre des informations à l’ensemble de l’entreprise. Les dirigeants commencent à rencontrer les ressources humaines chaque semaine pour gérer les problèmes liés à l’augmentation du nombre de gestionnaires. |
Taille de plus de 300 personnes
| Méthode | Description |
|---|---|
| Organisation | À ce stade, vous pourriez avoir plusieurs projets en concurrence pour les mêmes ressources. La distance entre les dirigeants et le produit réel est plus grande, la plupart du temps est consacrée à gérer l’organigramme et les conflits de priorités entre les équipes. |
| Communication | Les réunions peuvent devenir incontrôlables, la transmission d’informations peut devenir un goulet d’étranglement. Vous devez ajuster la structure des réunions, repenser votre façon de communiquer. Les réunions générales deviendront de moins en moins fréquentes, et toutes les réunions sont destinées à renforcer la vision de l’entreprise, plutôt qu’à distribuer des informations tactiques, ce qui signifie qu’il faut d’autres moyens pour que les employés puissent plus facilement obtenir et diffuser des informations pertinentes. Dans le monde du travail globalisé d’aujourd’hui, cela reste vrai, et devient même plus important. Lorsque le travail à distance et la communication non structurée disparaissent, vous devez élaborer des stratégies de communication plus réfléchies, rigoureuses et conscientes, et fournir une feuille de route pour que tout le monde puisse se connecter. |
Résumé
Ce n’est pas que vous fassiez bien à 119 personnes, mais qu’à 120 personnes, tout s’effondrera. Mais vous devez commencer à élaborer des stratégies de réponse bien avant d’atteindre le point de rupture de l’organisation - au moins deux ou trois mois avant qu’il n’arrive, et après que le point de rupture soit atteint, il faut encore des mois de suivi.
Réfléchissez soigneusement à votre conception organisationnelle et à votre façon de communiquer, reconnaissez si vous devez former des contributeurs individuels pour devenir des gestionnaires ou introduire du sang neuf, ajuster la façon de tenir des réunions, et voir si la taille de l’équipe a changé. Vous devez communiquer avec les employés, largement communiquer. La clé est d’être cohérent et ordonné. Que vous dirigiez un projet dans une grande entreprise ou que vous gériez votre propre start-up, vous devez guider toute l’équipe à travers ces transitions.
Votre entreprise traverse l’adolescence, mais avant que le premier bouton ne soit découvert, vous devez avoir quelques conversations gênantes mais cruciales. Vous pouvez même utiliser un langage stéréotypé : cela se produit dans chaque entreprise en croissance et prospère, c’est naturel, ne vous inquiétez pas.
Vous devez également faire face ouvertement à la peur que cette transition cause aux employés, à vous et à l’entreprise. Reconnaître que vous allez perdre quelque chose, et admettre que ces pertes peuvent causer une certaine douleur.
Impliquer les gestionnaires et les individus dans ce processus, afin qu’ils ne se sentent pas déconcertés, ne pensent pas que quelque chose d’incontrôlable leur tombe dessus.
Vous avez besoin de leur aide pour bien faire les choses, afin qu’ils puissent définir, embrasser et accepter ces changements.
Si vous pouvez voir l’avenir, vous pouvez concevoir l’avenir.