Photo by Campaign Creators on Unsplash
組織規模について
組織規模が15人未満の場合、チームは一緒に作業するのが容易で、できるだけ組織のフラットさを長時間維持することができます。
| 方法 | 説明 |
|---|---|
| 組織 | 各自が少しずつ責任を持ち、ほぼすべての決定は、大小にかかわらず集団で共同して行われます。積極的な管理は不要です。 |
| コミュニケーション | 自然に行われます。全員が同じ部屋（またはチャットルーム）にいるため、聞こえてくるのは同じ会話であり、情報のボトルネックは存在せず、定期的な会議も必要ありません。 |
50人規模
組織は新しい管理層を追加し始め、垂直的な管理体制（Silos、シリンダーのように）を生じさせ、内部の情報伝達が均等に分布しなくなります。
| 方法 | 説明 |
|---|---|
| 組織 | チームが15人を超えると、サブチームが形成され始めます。最初のコアチームの一部は、責任を減らし、管理業務を担当し始める必要がありますが、チームはまだ小さいため、すべてが非常に柔軟で非公式な状態を保ちます。 |
| コミュニケーション | あなたは初めて、全員が参加できない会議に参加することになりますので、一部の人は他の人が得られない情報を得ることができます。あなたは少しインタラクションの方法を規範化する必要があります——メモを取り、更新を送信し、全員が同期を保つようにします。 |
120人規模
2つ以上の管理層を生じ始め、組織内の効果的なコミュニケーションを再考し、設計する必要があります。管理者は管理者を管理し始め、管理者がチームにメッセージを一貫して伝えることを確保し、フロントラインのメッセージが最高層に効果的に戻ることを確保し、高い透明性を維持し、組織のメンバーが上下から高い信頼関係を保つことができるようにします。
| 方法 | 説明 |
|---|---|
| 組織 | 従業員が50人を超えると、一部の人は管理者の管理者になります（これは個々の貢献者を管理することとは完全に異なります）、人事も初めて本当に機能します。昇進を処理するための適切なプロセスが必要です、職務、レベル、福利厚生を定義する必要があります。さまざまな職位のタイトルを明確にする必要があります。機能チームは成長し、大きなチームのサブチームも形成されます。各チームは、自分たちが行っている仕事の種類に基づいて独自の作業スタイルを発展させ始めます。専門化はますます必要になります。多くのチームメンバーは専門的なルートを選択し、特定の領域に集中し始め、もはや多才である贅沢を持つことができなくなります（これは両刃の剣でもあります）。 |
| コミュニケーション | チーム内のコミュニケーションは正式化する必要があります、リーダーとの会議も同様です。廊下での会話はもはや効果的ではなく、定期的に全体会議を開催して、チームメンバーが互いの状況を理解できるようにする必要があります、そして経営陣が団結し、影響を与え、従業員を鼓舞することを求めます。この段階では、会社の経営陣は彼らのコミュニケーションスタイルを決定する必要があります：リーダーチームとどのように連絡を取り、優先事項を決定し、会議をどのように開催し、会社全体にメッセージをどのように伝えるか。リーダーは毎週人事部と会合を持ち、管理者の急増に関する問題を管理します。 |
300人以上規模
| 方法 | 説明 |
|---|---|
| 組織 | この段階では、同じリソースを競う複数のプロジェクトがあるかもしれません。リーダーと実際の製品の距離はさらに遠くなり、大部分の時間は組織構造図とチーム間の優先順位の衝突を管理することに費やされます。 |
| コミュニケーション | 会議は制御を失う可能性があり、情報伝達がボトルネックになることがあります。会議の構造を調整し、コミュニケーション方法を再考する必要があります。全体会議はますます少なくなり、すべての会議は会社のビジョンを強化するためのものであり、戦術的な情報を配布するためのものではなく、従業員が関連情報をより簡単に取得し、伝播できるようにするための他の方法が必要です。今日のグローバルなオフィス環境では、これは依然として真実であり、さらに重要になっています。リモートワークや非構造的なコミュニケーションが消えると、あなたはより周到で、厳密で、意識的にコミュニケーション戦略を策定し、全員が相互に連絡を取るためのルートマップを提供する必要があります。 |
まとめ
119人の時にうまくいっているとは限りませんが、120人の時にはすべてが崩壊します。しかし、組織の断点に達する前に早めに対策を講じる必要があります——少なくともその到来の2、3ヶ月前に備え、断点が発生した後も数ヶ月のフォローアップが必要です。
あなたの組織設計とコミュニケーション方法を慎重に考え、個々の貢献者を管理者に育成する必要があるか、新しい血液を導入する必要があるか、会議の方法を調整し、人数の変化を確認する必要があります。あなたは従業員と広くコミュニケーションを取る必要があります。 重要なのは、一貫性を持たせることです。大企業でプロジェクトをリードしている場合でも、自分のスタートアップを運営している場合でも、全体のチームがこれらの移行を完了するように指導する必要があります。
あなたの会社は思春期を迎えていますが、最初のニキビが見つかる前に、いくつかの気まずくも重要な対話を行う必要があります。あなたは、どの成長し、繁栄する企業でも起こることを、心配することなく、使い古された言葉を使うことができます。
あなたはまた、この変化が従業員、あなた、そして会社に与える恐怖感に正面から向き合う必要があります。あなたは何かを失うことを認め、これらの喪失がかなりの苦痛をもたらすことを認める必要があります。
管理者と個人もこのプロセスに参加させる必要があります。そうすれば、彼らは驚くことなく、制御できない何かが彼らの上に降りかかってくると感じることはありません。
あなたは彼らの助けが必要です、そうすれば彼らはこれらの変化を定義し、受け入れ、受け入れることができます。
未来が見えるなら、未来を設計することができます。