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조직 규모에 대한
조직 규모가 15명 이하일 때, 팀은 함께 작업하기가 쉽고 가능한 한 조직의 평면성을 오랫동안 유지할 수 있다.
| 방법 | 설명 |
|---|---|
| 조직 | 모든 사람이 조금씩 책임을 지며, 거의 모든 결정은 집단적으로 이루어진다. 적극적인 관리가 필요 없다. |
| 소통 | 자연스럽게 이루어진다. 모든 사람이 같은 방(또는 채팅방)에 있어, 듣는 것은 같은 대화이므로 정보 병목 현상이 없고 정기 회의가 필요 없다. |
50인 규모
조직은 관리 계층을 추가하기 시작하고, 수직적인 관리 체계(Silos, 곡물 저장소처럼)가 생기며, 내부 정보 전달이 고르게 분포되지 않는다.
| 방법 | 설명 |
|---|---|
| 조직 | 팀이 15명을 초과하면 하위 팀이 형성되기 시작한다. 초기 핵심 팀의 일부는 책임을 줄이고 관리 업무를 시작해야 하지만, 팀은 여전히 작기 때문에 모든 것이 매우 유연하고 비공식적인 상태를 유지한다. |
| 소통 | 처음으로 모든 사람이 참석할 수 없는 회의에 참석하게 되므로, 일부는 다른 사람이 얻지 못하는 정보를 얻을 수 있다. 당신은 약간 상호작용 방법을 규범화해야 한다——메모를 작성하고, 업데이트를 보내고, 모든 사람이 동기화되도록 해야 한다. |
120인 규모
두 개 이상의 관리 계층이 생성되기 시작하며, 조직 내부의 효과적인 소통을 재고하고 설계해야 한다; 관리자는 관리자를 관리하기 시작하고, 관리자가 팀에 메시지를 일관되게 전달하도록 보장해야 하며, 최전선의 메시지가 최고 수준으로 효과적으로 전달될 수 있도록 보장하고, 높은 투명성을 유지하여 조직 구성원이 위에서 아래로 또는 아래에서 위로 높은 신뢰 관계를 유지할 수 있도록 해야 한다.
| 방법 | 설명 |
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| 조직 | 직원이 50명을 초과하면 일부는 관리자의 관리자가 된다(이는 단순히 개별 기여자를 관리하는 것과는 완전히 다르다), 인사 부서도 처음으로 진정한 역할을 하게 된다. 승진을 처리하기 위한 적절한 프로세스가 필요하며, 직무 책임, 등급 및 복리후생 수준을 정의해야 한다. 다양한 직위 제목을 명확히 해야 한다. 기능 팀이 성장하고, 더 큰 팀 내에서 하위 팀이 형성된다. 각 팀은 자신들이 하는 작업 유형에 따라 자신의 작업 스타일을 발전시키기 시작한다. 전문화는 점점 더 필수가 되고 있다. 많은 팀 구성원이 전문 경로를 선택하고 특정 영역에 집중하기 시작하며, 더 이상 다재다능한 사람이 될 수 있는 사치를 누릴 수 없다(이것은 양날의 검이기도 하다). |
| 소통 | 팀 내부의 소통은 공식화되어야 한다, 리더와의 회의도 마찬가지이다. 복도에서의 대화는 더 이상 효과적이지 않으며, 정기적으로 전 직원 회의를 개최하여 팀 구성원이 서로의 상황을 이해하도록 해야 한다. 그리고 경영진이 직원들을 단결시키고, 영향을 미치고, 영감을 주도록 해야 한다. 이 단계에서 회사의 경영진은 그들의 소통 스타일을 결정해야 한다: 리더십 팀과 어떻게 연락하고 우선 사항을 정할 것인지, 회의를 어떻게 개최할 것인지, 회사 전체에 정보를 어떻게 전달할 것인지. 리더는 인사 부서와 매주 회의를 시작하여 관리자의 급증 문제를 관리해야 한다. |
300인 이상 규모
| 방법 | 설명 |
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| 조직 | 이 단계에서, 당신은 여러 프로젝트가 동일한 자원을 놓고 경쟁하고 있을 수 있다. 리더와 실제 제품 간의 거리가 더 멀어지고, 대부분의 시간은 조직 구조도와 팀 간의 우선 순위 충돌을 관리하는 데 소비된다. |
| 소통 | 회의가 통제 불능이 될 수 있으며, 정보 전달이 병목 현상이 될 수 있다. 회의 구조를 조정하고 소통 방식을 재고해야 한다. 전체 회의는 점점 줄어들 것이며, 모든 회의는 회사의 비전을 강화하기 위한 것이지 전술 정보를 배포하기 위한 것이 아니다. 이는 직원들이 관련 정보를 더 쉽게 얻고 전파할 수 있는 다른 방법이 필요하다는 것을 의미한다. 오늘날의 글로벌 사무 환경에서, 이것은 여전히 진리이며, 더욱 중요해지고 있다. 원격 근무와 비구조적 소통이 사라지면서, 당신은 더욱 세심하고, 철저하며, 의식적으로 소통 전략을 수립해야 하며, 모두가 서로 연결될 수 있는 로드맵을 제공해야 한다. |
요약
119명일 때 잘하고 있다고 해서 120명일 때 모든 것이 무너지는 것은 아니다. 그러나 조직의 분기점에 도달하기 전에 미리 대응 전략을 수립해야 한다——최소한 그 도착 2~3개월 전에 미리 준비하고, 분기점이 발생한 후에도 몇 달 동안 후속 조치를 취해야 한다.
조직 설계와 소통 방식을 신중하게 고려하고, 개별 기여자를 관리자로 교육할 필요가 있는지 또는 새로운 인재를 영입할 필요가 있는지, 회의 방식을 조정하고 인원 규모의 변화를 살펴봐야 한다. 당신은 직원들과 소통해야 하며, 광범위하게 소통해야 한다. 핵심은 일관되고 체계적으로 하는 것이다. 당신이 대기업에서 프로젝트를 이끌고 있든, 자신의 스타트업을 운영하고 있든, 전체 팀이 이러한 전환을 완료하도록 안내해야 한다.
당신의 회사는 사춘기를 겪고 있지만, 첫 여드름이 발견되기 전에 몇 가지 어색하지만 중요한 대화를 나누어야 한다. 당신은 심지어 진부한 언어를 사용할 수 있다: 이것은 모든 성장하고 번창하는 기업에서 발생하는 일이며, 매우 자연스러운 것이므로 걱정할 필요가 없다.
당신은 또한 이 전환이 직원, 당신, 그리고 회사에 미치는 두려움에 대해 솔직하게 대면해야 한다. 당신은 일부를 잃게 될 것이며, 이러한 손실이 상당한 고통을 가져올 것임을 인정해야 한다.
관리자와 개인이 이 과정에 참여하도록 하여 그들이 당황하지 않도록 하고, 통제할 수 없는 일이 그들에게 닥치는 것처럼 느끼지 않도록 해야 한다.
당신은 그들이 일을 잘 할 수 있도록 도와야 하며, 그렇게 해야 그들이 이러한 변화를 정의하고, 수용하고, 받아들일 수 있다.
미래를 볼 수 있다면, 미래를 설계할 수 있다.