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Sobre o tamanho da organização
O tamanho da organização, antes de 15 pessoas, a equipe consegue trabalhar junta facilmente, mantendo a estrutura organizacional o mais plana possível.
| Método | Descrição |
|---|---|
| Organização | Cada um é responsável por fazer um pouco, e quase todas as decisões, grandes ou pequenas, são tomadas coletivamente. Não é necessário gerenciamento ativo. |
| Comunicação | Acontece naturalmente. Todos estão na mesma sala (ou chat), e o que ouvem pode ser a mesma conversa, portanto não há gargalos de informação e não é necessário realizar reuniões regulares. |
Tamanho de 50 pessoas
A organização começará a adicionar camadas de gerenciamento, e também surgirá uma estrutura de gerenciamento vertical (Silos, como silos), a transmissão de informações internas não estará distribuída uniformemente.
| Método | Descrição |
|---|---|
| Organização | Quando sua equipe ultrapassa 15 pessoas, começam a se formar subequipes. Algumas pessoas do seu núcleo inicial terão que reduzir suas responsabilidades e começar a assumir funções de gerenciamento, mas a equipe ainda é pequena, então tudo permanece muito flexível e informal. |
| Comunicação | Você participará pela primeira vez de reuniões que nem todos podem participar, então algumas pessoas podem obter informações que outras não podem. Você precisará padronizar um pouco seus métodos de interação — tomar notas, enviar atualizações, garantir que todos estejam sincronizados. |
Tamanho de 120 pessoas
Começa a gerar mais de dois níveis de gerenciamento, a comunicação interna da organização precisa ser reconsiderada e projetada; os gerentes começam a gerenciar gerentes, garantindo que os gerentes transmitam mensagens de forma consistente para suas equipes, e também garantir que as informações da linha de frente possam ser efetivamente retornadas ao nível mais alto, mantendo alta transparência, para que os membros da organização possam manter um alto nível de confiança, tanto de cima para baixo quanto de baixo para cima.
| Método | Descrição |
|---|---|
| Organização | Quando seus funcionários ultrapassam 50 pessoas, algumas se tornam gerentes de gerentes (isso é completamente diferente de apenas gerenciar contribuintes individuais), e os recursos humanos também começarão a desempenhar um papel real pela primeira vez. Você precisará de processos adequados para lidar com promoções, definir responsabilidades de trabalho, níveis e benefícios. Você também precisará esclarecer vários títulos de cargos. As equipes funcionais estão crescendo, e subequipes dentro de equipes maiores também estão se formando. Cada equipe começa a desenvolver seu próprio estilo de trabalho em torno do tipo de trabalho que realizam. A especialização se torna cada vez mais uma necessidade. Muitos membros da equipe começam a escolher uma linha especializada e se concentrar em áreas específicas, não podendo mais se dar ao luxo de serem generalistas (isso também é uma faca de dois gumes). |
| Comunicação | A comunicação interna da equipe deve ser formalizada, assim como as reuniões com a liderança. As conversas no corredor já não são mais eficazes, você precisa realizar reuniões regulares com todos os funcionários para que os membros da equipe se atualizem mutuamente, e convocar os executivos para unir, influenciar e inspirar os funcionários. Neste estágio, os executivos da empresa devem determinar seu estilo de comunicação: como se conectar com a equipe de liderança e definir prioridades, como realizar reuniões, como transmitir informações para toda a empresa. A liderança começa a se reunir semanalmente com o departamento de recursos humanos para gerenciar os problemas decorrentes do aumento do número de gerentes. |
Tamanho acima de 300 pessoas
| Método | Descrição |
|---|---|
| Organização | Neste estágio, você pode ter vários projetos competindo pelos mesmos recursos. A distância entre a liderança e o produto real se torna maior, e a maior parte do tempo é gasta gerenciando a estrutura organizacional e os conflitos de prioridade entre as equipes. |
| Comunicação | As reuniões podem sair do controle, e a transmissão de informações se torna um gargalo. Você precisará ajustar a estrutura das reuniões, repensar sua forma de comunicação. As reuniões gerais se tornarão cada vez mais raras, e todas as reuniões são para reforçar a visão da empresa, e não para distribuir informações táticas, o que significa que outras maneiras precisam ser encontradas para que os funcionários possam acessar e disseminar informações relevantes mais facilmente. Na era do trabalho globalizado de hoje, isso ainda é verdade, e até se torna mais importante. Quando o trabalho remoto e a comunicação não estruturada desaparecem, você deve ser mais metódico, rigoroso e consciente ao elaborar sua estratégia de comunicação, deve fornecer um roteiro para que todos se conectem. |
Resumo
Não é que você esteja indo muito bem com 119 pessoas, mas quando chega a 120, tudo pode desmoronar. Mas você deve começar a desenvolver estratégias de resposta antes de atingir o ponto de ruptura organizacional — pelo menos dois ou três meses antes de sua chegada, e após o ponto de ruptura, você ainda precisará de meses de acompanhamento.
Pense cuidadosamente sobre seu design organizacional e sua forma de comunicação, reconheça se você precisa treinar contribuintes individuais para se tornarem gerentes ou trazer sangue novo, ajuste a forma das reuniões e veja se o tamanho da equipe mudou. Você deve se comunicar com os funcionários, amplamente. A chave é ser coerente e ordenado. Não importa se você está liderando um projeto em uma grande empresa ou gerenciando sua própria startup, você deve guiar toda a equipe através dessas transições.
Sua empresa está passando pela adolescência, mas antes que a primeira espinha seja descoberta, você precisa ter algumas conversas embaraçosas, mas cruciais. Você pode até usar uma linguagem clichê: isso acontece em cada empresa em crescimento e florescente, é natural, não se preocupe.
Você também deve enfrentar abertamente o medo que essa transição causa nos funcionários, em você e na empresa. Reconheça que você perderá algumas coisas e que essas perdas trarão dor significativa.
Deve-se envolver gerentes e indivíduos nesse processo, para que não se sintam perplexos, não sintam que algo incontrolável está acontecendo com eles.
Você precisa da ajuda deles para fazer as coisas funcionarem, para que eles possam definir, abraçar e aceitar essas mudanças.
Se você pode ver o futuro, você pode projetar o futuro.