Photo by Campaign Creators on Unsplash
О масштабах организации
Организация с численностью до 15 человек, команда легко работает вместе, стараясь как можно дольше поддерживать плоскую структуру.
| Способ | Описание |
|---|---|
| Организация | Каждый отвечает за выполнение определенной задачи, и почти все решения, независимо от их размера, принимаются коллективно. Не требуется активное управление. |
| Коммуникация | Происходит естественно. Все находятся в одной комнате (или чате), и, возможно, слышат одни и те же разговоры, поэтому нет информационных узких мест, и нет необходимости в регулярных встречах. |
Масштаб 50 человек
Организация начинает добавлять управленческие уровни, также возникает вертикальная управленческая структура (Silos, как силосы), внутренняя передача информации не равномерно распределена.
| Способ | Описание |
|---|---|
| Организация | Когда ваша команда превышает 15 человек, начинают формироваться подгруппы. Некоторые из членов вашей первоначальной основной команды должны будут сократить свои обязанности и начать заниматься управлением, но команда все еще небольшая, поэтому все остается очень гибким и неформальным. |
| Коммуникация | Вы впервые участвуете в встречах, на которые не все могут попасть, поэтому некоторые могут получить информацию, которую другие не могут. Вам нужно немного нормализовать ваши методы взаимодействия — делать заметки, отправлять обновления, следить за тем, чтобы все были в курсе. |
Масштаб 120 человек
Начинает возникать два и более управленческих уровня, для эффективной внутренней коммуникации в организации необходимо переосмыслить и спроектировать; менеджеры начинают управлять менеджерами, обеспечивая согласованность передачи информации от них к их командам, а также обеспечивая, чтобы информация с передовой могла эффективно возвращаться на высший уровень, поддерживая высокую прозрачность, позволяя членам организации поддерживать высокий уровень доверия как сверху вниз, так и снизу вверх.
| Способ | Описание |
|---|---|
| Организация | Когда у вас более 50 сотрудников, некоторые из них становятся менеджерами менеджеров (это совершенно отличается от управления только индивидуальными вкладчиками), и человеческие ресурсы впервые начинают действительно играть свою роль. Вам нужны соответствующие процессы для обработки повышения, определения должностных обязанностей, уровней и уровня благосостояния. Вам также нужно прояснить различные должностные титулы. Функциональные команды растут, подгруппы в больших командах также формируются. Каждая команда начинает развивать свой собственный стиль работы вокруг типа работы, которую они выполняют. Специализация становится все более необходимой. Многие члены команды начинают выбирать специализированный путь и сосредотачиваться на определенной области, больше не имея роскоши быть универсалом (это также двусторонний меч). |
| Коммуникация | Внутренняя коммуникация команды должна быть формализована, так же как и встречи с руководством. Разговоры в коридоре больше не эффективны, вам нужно регулярно проводить общие собрания, чтобы члены команды могли обмениваться информацией и призывать руководителей объединяться, влиять и вдохновлять сотрудников. На этом этапе руководители компании должны определить свой стиль общения: как взаимодействовать с руководящей командой и определять приоритеты, как проводить встречи, как передавать информацию всей компании. Руководство начинает еженедельно встречаться с отделом кадров, чтобы решать проблемы, возникающие из-за роста числа менеджеров. |
Масштаб более 300 человек
| Способ | Описание |
|---|---|
| Организация | На этом этапе у вас может быть несколько проектов, конкурирующих за одни и те же ресурсы. Расстояние между руководством и фактическим продуктом становится больше, и большая часть времени тратится на управление организационной структурой и конфликтами приоритетов между командами. |
| Коммуникация | Встречи могут выйти из-под контроля, передача информации может стать узким местом. Вам нужно скорректировать структуру встреч, переосмыслить ваш способ общения. Общие собрания будут становиться все реже, и все встречи будут направлены на укрепление видения компании, а не на распространение тактической информации, что означает, что необходимо найти другие способы, чтобы сотрудникам было легче получать и распространять соответствующую информацию. В современную эпоху глобального офиса это все еще правда и даже становится более важным. Когда удаленная работа и неструктурированная коммуникация исчезают, вам нужно более тщательно, строго и осознанно разрабатывать стратегию коммуникации, необходимо предоставить всем дорожную карту для взаимосвязи. |
Резюме
Не значит, что вы делали все хорошо на 119 человек, но когда вы достигнете 120, все может рухнуть. Но вы должны начать разрабатывать стратегии реагирования заранее, до достижения организационного разрыва — по крайней мере, за два-три месяца до его наступления, и после появления разрыва потребуется несколько месяцев для последующего реагирования.
Тщательно обдумайте свой организационный дизайн и способы коммуникации, определите, нужно ли вам обучать индивидуальных вкладчиков, чтобы они стали менеджерами, или привлекать свежие силы, корректировать способы проведения встреч, чтобы увидеть, произошли ли изменения в численности персонала. Вам необходимо общаться с сотрудниками, широко общаться. Ключевым моментом является последовательность. Независимо от того, ведете ли вы проект в крупной компании или управляете своим стартапом, вы должны направлять всю команду в этих переходах.
Ваша компания переживает подростковый период, но прежде чем появится первая прыщ, вам нужно провести несколько неловких, но жизненно важных разговоров. Вы даже можете использовать шаблонный язык: это происходит в каждой растущей, процветающей компании, это естественно, не беспокойтесь.
Вам также нужно открыто признать страх, который этот переход вызывает у сотрудников, у вас и у компании. Признайте, что вы потеряете что-то, и признайте, что эти потери принесут немалую боль.
Позвольте менеджерам и индивидуумам участвовать в этом процессе, чтобы они не чувствовали себя ошеломленными, чтобы они не думали, что что-то неконтролируемое сваливается на них.
Вам нужна их помощь, чтобы все сделать правильно, чтобы они могли определить, принять и принять эти изменения.
Если вы можете видеть будущее, вы можете спроектировать будущее.