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有关组织规模
组织规模在15个人以前，团队很容易在一起工作，尽可能长时间保持组织的扁平化。
| 方式 | 说明 |
|---|---|
| 组织 | 每个人都负责做一点事情，而几乎所有的决策，无论大小，都会由集体共同做出。无须积极管理。 |
| 沟通 | 自然进行。每个人都处在同一个房间（或聊天室），听到的可能都是相同的对话，因此不存在信息瓶颈，也不需要定期开会。 |
50人规模
组织会开始新增管理阶层，也会产生垂直的管理体系(Silos，像筒仓一样)，内部讯息传递不在平均分布。
| 方式 | 说明 |
|---|---|
| 组织 | 当你的团队超过15人时，就会开始有子团队形成。你最初的核心团队中的一些人将不得不减少他们的职责并开始负责管理工作，但团队仍然很小，所以一切都保持非常灵活和非正式的状态。 |
| 沟通 | 你将第一次参加不是每个人都能参加的会议，所以有些人可以获得其他人不能获得的信息。你需要稍微规范一下你们的交互方法——记笔记，发送更新，确保每个人都保持同步。 |
120人规模
开始产生两个以上的管理层级，对于组织内部有效沟通需要重新考虑、设计；管理者开始管理管理者，确保管理者向它们团队传达讯息的一致性，还要确保前线讯息可以有效回传到最高层，维持高透明度，让组织成员不管从上到下，或是下到上都可以保持高度信任关係。
| 方式 | 说明 |
|---|---|
| 组织 | 当你的员工超过50人时，有些人会成为管理者的管理者（这与仅管理个体贡献者完全不同），人力资源也将第一次真正发挥作用。你需要适当的流程来处理晋升，定义工作职责、等级和福利水平。你还需要厘清各种职位头衔。职能团队在成长，更大的团队中的子团队也在形成。每个团队开始围绕他们所做的工作类型发展自己的工作风格。专业化越来越成为一种必需。许多团队成员开始选择专一路线并专注于特定区域，再也无法拥有成为多面手的奢侈（这也是一把双刃剑）。 |
| 沟通 | 团队内部的沟通必须正式化，与领导的会议也是如此。走廊上的谈话已经不再有效，你需要定期召开全体员工会议，让团队成员相互了解情况，并号召高管们团结、影响和启发员工。 在这个阶段，公司的高管必须确定他们的沟通风格：如何与领导团队联系并确定优先事项，如何召开会议，如何向整个公司传递信息。领导开始每周与人力资源部会面，以管理人员激增的问题。 |
300人以上规模
| 方式 | 说明 |
|---|---|
| 组织 | 在这个阶段，你可能有多个项目在竞争同一资源。领导同实际产品的距离更加遥远，多数时间都花在了管理组织结构图和团队间的优先级冲突上。 |
| 沟通 | 会议可能会失控，讯息传递会成为瓶颈。你需要调整会议结构，重新考虑你的沟通方式。全体会议将越来越少，而且所有会议都是为了加强公司的愿景，而不是分发战术信息，这意味着需要有其他方式让员工更容易地获取和传播相关信息。在今天这个全球化办公的时代，这一切仍是真理，甚至变得更加重要。当远距上班、非结构化的沟通随之消失时，你必须更加周密、严谨、有意识地制定沟通策略，必须为大家提供相互联繫的路线图。 |
总结
不是说你在119人的时候做得很好，但是到120人的时候，一切都会崩溃。但你必须在到达组织断点之前就尽早开始制定应对策略——起码要在其到来两三个月之前未雨绸缪，在断点出现后还要进行长达数月的跟进。
仔细思考你的组织设计和沟通方式，认清你是否需要培训个体贡献者成为管理者或引进新鲜血液，调整会议方式，看看人员规模是否出现了变化。你必须与员工交流，广泛交流。 关键是要做到连贯有序。无论你是在一家大公司领导一个项目，还是经营自己的创业公司，你都必须指导整个团队完成这些过渡。
你的公司正在经历青春期，但在第一颗痘痘被发现之前，你需要进行一些尴尬却至关重要的对话。你甚至可以使用千篇一律的语言：这发生在每一个成长、蓬勃发展的企业中，是很自然的，不用担心。
你也要开诚布公地面对这种转换给员工、你以及公司造成的恐惧感。要承认你会失去一些东西，而且要承认这些损失会带来不小的痛苦。
要让管理者和个人也参与这个过程，这样就不会让他们感到错愕，不会觉得像是一些无法控制的事情正降临到他们头上。
你需要他们的帮助才能把事情做好，这样他们才能定义、拥抱和接受这些变化。
如果你能看到未来，你就能设计未来。